Добровольцев Александр Алексеевич, антикризисный управляющий.
ВВЕДЕНИЕ
Рассматривая бизнес-команду как объект управления в малом (или среднем) бизнесе, сразу стоит договориться, что в данной статье не предполагается анализировать все связанные с этим проблемы. Для качественного рассмотрения предложенной темы потребуется целая книга. Поэтому условимся, что в сегодняшней публикации будет разговор только о тех видах проблем, которые в том или ином варианте достаточно часто встречаются в повседневной практике и которые можно легко предусмотреть ещё на старте, когда идет формирование команды и закладываются организационные основы бизнеса в целом. Так как в последующем управлять проектом, который изначально не содержит в себе должной управляемости, это все - равно, что пытаться объездить дикого носорога.
Поскольку в России еще не сложились общепринятые нормы и правила ведения бизнеса, не сформировано законодательство, обеспечивающее эффективную защиту прав акционеров, практически отсутствуют механизмы содействия предпринимателю в его каждодневных заботах, то последний, налаживая свое дело, как правило, самостоятельно организует «группу поддержки», которая затем и становится прообразом команды, реализующей данный проект.
Как сформировать «группу поддержки» для своей деятельности? Кого из нее в дальнейшем пригласить в партнёры, а кому предложить роль ключевого менеджера? По каким принципам выстраивать взаимоотношения? От решения этих и других вопросов во многом зависит успех вашего дела.
ТЕРМИНОЛОГИЯ
Договоримся о терминологии, т.к. неоднозначное толкование терминов в дальнейшем может вызвать существенные разногласия. Прежде всего, условимся, в каком смысле мы будем употреблять в данной статье такие слова, как «команда» и «партнеры».
Говоря о команде, мы подразумеваем как учредителей, так и ключевых исполнителей проекта, участвующих в получении причитающейся части прибыли от бизнеса. Партнёрами же мы будем называть только совладельцев бизнеса.
Затевая разговор на тему, связанную с бизнесом, условимся, что он должен быть процедурно урегулированным. Это означает, что предприятие, на основе которого будет реализовываться бизнес, осуществляет свою деятельность в соответствии с надлежащим образом разработанными и оформленными процедурами, инструкциями и прочими внутренними нормативными документами. Эти документы должны достаточно хорошо регламентировать порядок принятия и исполнения решений, регулировать взаимоотношения владения и управления, а также определять принципы распределения ответственности за результаты финансово – хозяйственной деятельности (ФХД). Условимся также, что понятие «урегулированности» будет распространяться и на взаимоотношения собственников, в т.ч. включать вопросы, реорганизации, развода, наследования и т.д., а также порядок пересмотра отношений между владельцами бизнеса и управленцами. Разумеется, в реальности такой уровень организации встречается не всегда. Тем не менее, практика регламентации ФХД предприятий в российском бизнесе продолжает укореняться. Соответственно, мы продолжаем на нее ориентироваться.
Кроме того, мы будем исходить из того, что любой успешный предприниматель все равно решение будет принимать самостоятельно, основываясь на адекватном восприятии реальности. Однако для членов команды и других исполнителей его предпринимательского замысла хорошая организационно - распорядительная документация – основа для слаженных действий.
СЕМЬ РАЗ ОТМЕРЬ...
Из практики, можно выделить несколько факторов, которые достаточно сильно влияют на успех формирования команды и создают благоприятные предпосылки для ее дальнейшей деятельности. К таким факторам можно отнести:
-готовность самого инициатора проекта к партнерским взаимоотношениям;
-адекватность его требований к партнёрам и членам команды;
-наличие возможных кандидатур на роли партнёров и ключевых менеджеров, их качество (квалификация) и совместимость;
-искреннее согласие партнёров на наиболее оптимальное распределение прав и обязанностей применительно к организации дела;
-процедурная урегулированность бизнеса.
Рассмотрим в ретроспективе влияние вышеперечисленных факторов на риски связанные с формированием команды. Допустим, в Вашей голове родилась идея, связанная с созданием нового или развитием уже имеющегося у Вас действующего бизнеса. Поскольку на практике часто встречается еще один мотив – региональное развитие бизнеса, т.е. развитие уже поставленного дела, но в другом регионе или в другой стране, поэтому сразу оговоримся, этот вариант здесь мы не рассматриваем. Имеет смысл к данному вопросу вернуться позднее и отдельно.
Предположим, что по мере детального осмысления идеи бизнеса вы чувствуете в себе решимость ее реализовать. Кроме того, вы более склоняетесь к решению, что для воплощения нужна команда из партнёров. На этом этапе весьма полезно сделать паузу, подумать о природе бизнеса, человеческой сущности, философии собственности. Затем, исходя из простых соображений, целесообразно ответить себе на ряд уточняющих вопросов, обозначенных в следующих главах.
ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД ПАРТНЁРСКИМИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ?
Не трудно видеть, что это как минимум, должно означать, что Вы можете и готовы учитывать цели и образ действия всех своих потенциальных партнеров, а также обязуетесь подтвердить на деле свою способность к постоянному поиску компромиссов с ними для принятия взаимоприемлемых решений.
Причем это касается практически всех вопросов, связанных с ФХД предприятия. Это очень непростая задача для собственника. От готовности к ее решению зависит содержание ответа на все последующие уточняющие вопросы.
НА ЧЕМ ОСНОВАНА ВАША ТРЕБА В ПАРТНЁРСТВЕ?
Естественно, в каждом конкретном случае имеются свои основания для партнерства. Однако среди великого множества причин, консолидирующих интересы партнёров, есть наиболее часто встречающиеся, в том числе:
Недостаток денег;
Недостаток залогового имущества для привлечения необходимого количества средств;
Недостаток опыта и (или) связей;
Желание на кого-то опереться или с кем-то разделить бремя ответственности;
Просто из чувства коллективности, исходя из утверждения, что в хорошей компании комфортнее и работать и отдыхать.
Дефицит времени для достаточного контроля за проектом;
Попробуем проанализировать некоторые положительные и отрицательные аспекты объединения по вышеуказанным мотивам.
МОТИВ К ОБЪЕДИНЕНИЮ – ДЕФИЦИТ СРЕДСТВ ИЛИ ЗАЛОГА ДЛЯ ИХ ПРИВЛЕЧЕНИЯ
Рассмотрим ситуацию, когда мотивом к объединению служит понимание того, что для реализации идеи самостоятельно, у вас не хватает собственных ресурсов или недостаточно залога для привлечения заемных средств в нужном количестве.
Объединяясь на этом основании, вы должны помнить, что чем больше участников, тем сложнее им прийти к общему мнению при выборе путей развития бизнеса, тем труднее договориться в случае возникновения необходимости совершить крутой поворот, вызванный складывающейся ситуацией (особенно тогда, когда затрагиваются имущественные интересы сторон).
В этом случае, решая на начальном этапе проблему привлечения недостающих ресурсов путем консолидации с партнерами, вы одновременно расширяете круг заинтересованных лиц, которые в дальнейшем неизбежно усложнят работу по достижению согласованных решений и по координации действий участников. Кроме того, чем больше количество участников в команде, тем выше угроза её распада, т.к. в ходе неизбежного противоборства мнений весьма вероятно появление в коллективе лидеров или групп, которые будут стремиться «натягивать одеяло на себя» или просто «раскачивать ситуацию» отвлекая от тщательного анализа ситуации. И с этим, к сожалению, приходиться считаться. Причем полностью проблему противостояния не может снять ни самый жесткий контроль, ни высокий уровень регламентации деятельности. В подобных случаях лучше предполагать, что обострение отношений в команде обычно случается в самый неподходящий для этого момент времени.
Что касается ситуации, когда объединение происходит с целью увеличения объема залогового имущества (для привлечения кредитных ресурсов), то в условиях несовершенного залогового законодательства, неразвитости кредитно - финансовых взаимоотношений, отсутствия прочных традиций предусматривающих применение финансовых инструментов (в т.ч. опосредующих залоговые отношения) данный мотив явно не достаточен для увеличения количества бизнес - партнеров.
Примечание. Закон о двойных и простых свидетельствах, который мог дать жизнь обращению товарораспорядительных ценных бумаг (складских свидетельств и варрантов), опосредующих продажу товара находящегося на складе на ответственном хранении или оформление его в залог, пройдя практически все этапы согласования до настоящего времени так и не утвержден.
МОТИВ К ОБЪЕДИНЕНИЮ – НЕДОСТАТОК ОПЫТА ИЛИ СВЯЗЕЙ
В случае, когда объединение партнеров происходит по причине недостатка опыта или связей для реализации проекта, с позиции здравого смысла убеждаешься, что привлечение специалиста обладающего требуемыми знаниями и опытом на условиях обычного контракта (например, для обучения персонала), но ни в коем случае, не как партнёра - практически решает все проблемы. При этом очень важно наработать взаимоприемлемые условия контракта, обусловив выплату вознаграждения такому специалисту только после качественного обучения им персонала Вашего предприятия. Вполне оправданно, например, предусмотреть частичную оплату услуг по обучению персонала после принятия экзаменов у обучаемых, а оставшуюся часть вознаграждения договориться выплачивать после завершения испытательного срока и т.д.
ЕСЛИ ОЩУЩАЕТСЯ ДЕФИЦИТ СРЕДСТВ НА ОПЛАТУ ТРУДА
Если же ощущается недостаток средств, для оплаты привлекаемых сотрудников, то лучше предложить в оплату по контракту бонус, выплачиваемый от прибыли (но только полученной предприятием при участии данного специалиста), нежели сотрудничать с ним как с партнером.
При таком подходе, если сотрудник перестанет эффективно работать или даже если предприятие окажется неплатежеспособным, то контракт можно расторгнуть на заранее согласованных условиях, не усугубляя ситуацию. Причем, правильно оговорив все эти важные условия в контракте можно заранее снять многие возможные проблемы. Скупиться же на предконтрактную подготовку и на взаиморасчеты с привлекаемыми специалистами не следует, т.к. это шанс безболезненно разойтись в случае невозможности сохранения отношений. Тем самым вы не сделаете врага из своего бывшего единомышленника. А связи, проверенные испытаниями – весьма ценный капитал.
ЕСЛИ В ОСНОВЕ – ЖЕЛАНИЕ РАЗДЕЛИТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Если побудительным мотивом для объединения партнеров является желание на кого-то опереться или с кем-то разделить бремя ответственности, то вы просто ищете чудо. Как показывает опыт, по меньшей мере наивно, рассчитывать на то, что кто-то придет и разделит с Вами ответственность за «успех Вашего безнадежного предприятия». Не стройте иллюзий. Кроме разочарования на этой почве обычно ничего не произрастает. Разумеется, бывают исключения, но они только подтверждают правило.
ОБЪЕДИНЕНИЕ С «ХОРОШЕЙ КОМПАНИЕЙ»
Что же касается объединения партнеров по принципу «хорошей компании», то здесь не лишним будет напомнить, что хороший человек - это не профессия. Да и вообще, кто Вам сказал, что работа - это «всегда легко и обязательно хорошая компания»? Ведь на работе еще и трудятся, а труд уже по определению нелегок. А, собственно, вы сами уверены в том, что хотите из работы сделать сплошной отдых? Ответьте себе на простой вопрос: у вас есть желание, чтобы для Ваших сотрудников работа была «сплошным праздником»? А может быть это идея для нового вида бизнеса под названием «Отдых на работе»! Тогда за предоставленную возможность «хорошо расслабиться» на работе можно требовать оплату и проводить зачет взаимных требований с учетом практических результатов?!
КОГДА ОДНОМУ «ОЧЕНЬ СТРАШНО»
Однако продолжим рассматривать различные мотивы партнерства в бизнесе. Для их осмысления полезно понять: а не является ли Ваше желание привлечь партнеров, порождением страха оказаться несостоятельным, при попытке поставить дело самостоятельно?
Если это так, то надо разобраться в истоках Ваших опасений. С этой целью попробуйте очень подробно рассмотреть возможные последствия, при самостоятельной реализации проекта.
Сначала твердо убедитесь в том, что создаваемое вами дело соответствует вашей внутренней родовой сущности и при этом в определённый отрезок времени будет исторически уместным. Разумеется, здесь надо понимать, что одно без другого существовать не может, так установлено самой природой.
Далее сделайте прикидочный бизнес-план с учетом возможных затрат на урегулирование Ваших опасений. Если экономика будет сходиться, то соберите более полную информацию о контрагентах, продумайте различные подстраховочные варианты. Затем, изучите возможность учесть эти варианты при составлении договоров.
Не пренебрегайте коммуникациями! Заблаговременно, в процессе своей деятельности определите группу разноплановых людей, к которым можно обратиться за советом. Дорожите отношениями с ними. Каждый из привлекаемых экспертов должен быть специалистом в одном из ключевых родов деятельности человека. По возможности, отдавайте предпочтения мнению тех из них, кто по своей природе ориентирован на поддержку людей подобных вам. Анализируйте циклы продуктивного и деструктивного взаимодействия. Надеюсь, что вы сможете понять всё это интуитивно в процессе межличностного взаимодействия. Кроме того, данная информация обычно легко проявляется посредством применения восточных практик и цифрового психоанализа. Естественно, свои выводы нужно подтвердить наиболее благоприятной статистикой личного взаимодействия. Если вы умеете слышать свой внутренний голос, то он наверняка Вам подскажет ответ. Здесь только очень важно не путать свой внутренний голос с чем-то еще или с интеллектом (так как его задача состоит все-таки больше в обслуживании памяти, т.е. хранении информации полученной различными способами, а так же в её предварительной обработке и структурировании для последующего использования). В условиях же недостатка информации (а в бизнесе – это сплошь и рядом), лучше научиться задействовать иные более мощные возможности человека, которые могут подсказать в подобных условиях правильное решение. Навыки пользования своими возможностями очень индивидуальны – это отдельная тема, надеюсь, к ней вернуться несколько позднее.
Таким образом, после того, как сложится более - менее целостное восприятие ситуации, можно будет задействовать в полной мере свои возможности, для анализа различных стратегий развития проекта и определения приоритетов в решении тактических задач. Далее от их решения будет зависеть успех проекта. Хорошую службу здесь могут сослужить такие давно известные инструменты как сетевые графики, интеллект – карты [1], способствующие включению образного и пространственно - временного мышления. Кроме того, нахождению эффективных вариантов могут помочь и программные продукты для управления проектами.
Надеюсь, что после выполнения вышеуказанной работы Вы укрепитесь настолько, что сможете принимать достаточно взвешенные решения.
КОГДА БИЗНЕС ПРИВЛЕКАТЕЛЕН, НО НЕТ ВРЕМЕНИ ДЛЯ ЕГО КОНТРОЛЯ
Что касается ситуации, когда основным мотивом для объединения является недостаток у Вас времени для контроля над бизнесом, в котором участвовать, тем не менее, хотелось бы, то здесь вполне закономерен вопрос: а не лучше ли нанять менеджера, оставив за собой контроль за финансами и учет?
Кстати, ведение бухучета можно организовать силами специализирующейся на подобных услугах компании. Будет еще лучше, если вы добьетесь согласия этой компании застраховать риски, связанные с возможными ошибками в отчетности. В практике это встречается, хотя и крайне редко. Это позволит все претензии, вытекающие из трений с налоговой инспекцией по поводу отчетности, переадресовать ведущей её компании, а в страховых случаях - страховщикам. Кроме того, если конкуренты захотят организовать вашей компании «маски-шоу», с привлечением местных контролирующих и силовых структур, то им придется очень хорошо подумать о последствиях, т.к. всякие некорректные действия, повлекших за собой ущерб для вашего предприятия, чреваты регрессными исками страховой компании, выплатившей возмещение.
Итак, если же в результате всестороннего изучения целесообразности привлечения партнёров вы все – таки уверенно приняли положительное решение, то воля ваша - далее требуется только определить их количественные и качественные характеристики с учетом специфики сотрудничества и финансово - хозяйственной деятельности предприятия.
ПАРТНЕРЫ, КТО ОНИ?
Чтобы сформулировать требования к членам команды, необходимо определиться со схемой ведения бизнеса вообще и с принципами построения взаимоотношений в команде, в частности. Для этого рассмотрим некоторые наиболее часто встречающиеся ситуации:
Ситуация первая. Все или некоторые из партнёров работают на разных (или равных) должностях в структуре, на основе которой реализуется бизнес - идея.
Ситуация вторая. Один из партнеров возглавляет хозяйственную структуру, а другие партнёры контролируют ее деятельность или наблюдают со стороны, однако в структуре не работают.
Ситуация третья. Все сотрудники вышеуказанной структуры - наемные работники.
Ситуация четвертая. У организации один владелец, он же и её руководитель.
Разумеется, что набор вышеперечисленных ситуаций не исчерпывает всех вариантов встречающихся на практике.
Кроме того, например, для уточнения минимальной численности команды, желательно еще и выяснить технологию управления рисками в бизнесе в целом. С этой же целью необходимо выяснить будет ли разделено владение фондами и их непосредственное использование в производственных целях, допустим, на условиях аренды.
Анализ вышеперечисленных ситуаций позволяет выделить наиболее характерные особенности организации взаимодействия в команде, а затем уже на их основе сформулировать количественные и качественные требования к ее участникам (партнёрам и ключевым менеджерам).
КАКОВА ОПТИМАЛЬНАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ КОМАНДЫ УПРАВЛЕНЦЕВ?
Думаю, руководствуясь простыми соображениями, принимая во внимание российский менталитет, несовершенство законов и необязательность их исполнения, а также отсутствие широкого применения в повседневной практике нравственных деловых традиций, нетрудно сделать вывод, что всякое увеличение количества партнеров приближает дело к «балагану». Следовательно, чем меньше народу в команде, тем больше возможностей для четкой организации дела.
Чтобы убедиться в этом, достаточно представить себе процедуру оформления залога долей предприятия в пользу инвестора, когда в условиях недостатка времени, все учредители со своими женами выдвигаются к нотариусу заверить права на соответствующие обеспечительские действия! Впечатляет?!
Не зря же многие специалисты – организаторы признают, что с максимальной эффективностью можно обеспечить руководство не более, чем пятью-шестью исполнителями. Если Вы талант или даже гений, то вы, вероятно, сможете организовать высокоэффективную работу девяти-одиннадцати человек и даже более. Мы же, рассматриваем наиболее часто встречающиеся варианты, с участием самых обычных людей.
Применительно к малому бизнесу, очень часто количество наемных сотрудников ограничено спецификой бизнеса, требованиями к работнику и наличием средств. В данном случае целесообразность партнерства обычно определяется как раз противоположным - дефицитом средств и отсутствием каких-либо возможностей. На практике, партнерство часто предлагается не всегда подготовленным людям в надежде, что партнер будет работать бесплатно до получения стабильного дохода от предприятия. В реальности же обычно все получается наоборот. В любом случае свою позицию по данному вопросу Вам стоит проработать заранее, еще до начала проекта.
Нет необходимости убеждать, что чем выше концентрация власти и ответственности за принимаемые решения, тем более мобильной может быть система в принятии судьбоносных решений. Таким образом, с точки зрения управляемости проектом, на начальном этапе его развития, самый идеальный вариант, когда единственный владелец и первый руководитель – одно и то же лицо. Убежден, что для малого и в некоторых случаях даже среднего бизнеса это наиболее предпочтительный вариант. И вновь повторюсь, что только на начальном этапе развития проекта.
Разумеется, данный вариант требует от руководителя специального организационного стиля, позволяющего чередовать действия собственника и управляющего.
Несколько менее эффективен, но приемлем вариант, когда два учредителя, оба работают в компании. При этом их отношения обязательно должны быть хорошо урегулированы уставом предприятия, учредительным договором, а также другими внутренними документами (т.е. предусмотрены механизмы решения всех имущественных вопросов, оговорены схемы принятия ключевых решений, согласованы условия возможного прекращения партнерства, в том числе по инициативе одного из партнеров и даже без согласия другого, включая размеры и условия выплаты «отступных» и т.д.). Любая неурегулированность в этом вопросе – мина замедленного действия.
Если партнеров больше двух, то ситуация менее управляема. Причем, даже если партнеров только трое, то всегда есть почва для того, чтобы двое начали «дружить» против третьего. Если же партнеров еще больше, то вероятность возникновения «групповщины» значительно выше. Ибо, она изначально присуща самой человеческой природе и действует как программа подсознательного уровня. Кто ее туда заложил? На этот счет существуют весьма различные точки зрения. Однако очевидно, что она достаточно давно используется для захвата или передела собственности, равно как и для удовлетворения каких-либо других потребностей, интересов и амбиций.
ВАЖНОЕ ОТКЛОНЕНИЕ ОТ ТЕМЫ
Не хотелось бы отклоняться от темы, но в данном случае имеет смысл это сделать. Рассуждая о взаимодействии в бизнес - команде, хотелось бы порекомендовать читателям очень увлекательные работы доктора биологических наук, профессора В. А. Дольника, которые могут быть полезны для понимания природы вопроса. Он в ретроспективе проводит очень интересные параллели в поведении человека и животных. В частности он пишет: «…характер действий людей (их мораль, этика, право) людьми не придуманы, а заданы как бы изначально. Кем? Кант думал, что богом, а этологи – что инстинктивными программами, доставшимися нам от длинного ряда предковых форм, живших в совсем иных условиях.» [2].
Вообще сама по себе тема о природе человеческих взаимоотношений, равно как взаимоотношений личности с организационными системами очень разноплановая. Она интересна, поучительна, бесконечна и достойна отдельной публикации. Возможно, при случае, мы к ней вернемся.
Что же касается сущности различных побудительных мотивов касающихся перераспределения или захвата собственности, то с точки зрения практической философии бизнеса, читателю, заинтересовавшемуся этим вопросом, можно рекомендовать, например, статью «СВОЕ, СОБСТВЕННОЕ» [3] одного из современных авторов Владимира Бибихина. Выдержки из данной статьи, на мой взгляд, весьма достойны внимания:
«Не надо мечтать о воздержании от захвата, о самоограничении, отрешенности. Дело не в том, что такие мечты нереалистичны; они, наоборот, слишком легко осуществимы. В захвате так или иначе ключ к человеческой ситуации, политической, экономической, интеллектуальной. Захват начинается с видения, которым по Аристотелю, человек подвержен всегда прежде всего и просто так. Это «само собой» «по природе вещей» сложилось. Увиденное еще не взято нами, но без остановки переходит в «ведение» и «ведание». Поскольку тот первый ранний захват всегда уже произошел, второй вещественный, в сравнении с тем наивный, заметный и беззащитный, не произойти уже не может.
Бессмысленно говорить, что ранний захват не должен иметь места, что переход от вижу к ведаю аморален. Слишком рано, раньше всякого нравственного нормирования, как во сне совершается скачок от собственно увиденного в увиденное в собственности, чтобы его легко было даже хотя бы концептуально уловить. Всякое спрашивание о раннем захвате само уже неизбежно идет путем особой захваченности. Юридическому сознанию кажется, что обладатель и собственник всегда готовы как личности (индивиды), но эти проблематичные образования возникают только как следствие раннего незаметного перевертывания всякого увиденного есть в смысле имеется в есть в смысле у меня имеется.
Увиденное переходит от ведения - знания к веданию - обладанию не ступенями, а внезапным скачком. Мы не сумеем просунуть и самый тонкий аналитический щуп между первым и вторым.
Но конечно между ведением - видением и веданием - распоряжением пролегает разница, содержащая в себе интерес истории».
Естественно, что в реальной ситуации в команде у исполнителей и партнёров разная мотивация, что нужно правильно учесть. Потому подготовку рекомендаций по составу команды, а также по разграничению обязанностей и ответственности среди её членов лучше все - таки поручить профессионалам.
В данной статье мы только рассмотрим некоторые методики и процедуры, которые могут использоваться в основе подобных рекомендаций.
О ПРИНЦИПАХ ВЫБОРА ПАРТНЁРОВ
Итак, Вы укрепились в решении, о целесообразности какого - либо альянса. Теперь сформулируем основные принципы, чтобы учесть их при формировании бизнес-команды.
Прежде чем что-то начать делать, лучше вспомнить принцип «выявляй связи и отграниченности». Они есть основа основ, т.к. дают понимание внешних факторов, действующих на ваш бизнес как на систему «объект + субъект + средства + результат» [4] и её внутренних взаимодействий. Целостное понимание взаимодействия внутренних и внешних связей между людьми, вовлеченными в ваш бизнес, его рабочими процессами и внешней средой дает понимание того, как ваша бизнес - система должна развиваться в данных конкретных условиях и как она должна отвечать на внешние воздействия. Это основа для исполнения «полной функции управления» [5].
Если Вы уверены в своих силах, твердо знаете свои текущие и перспективные цели, равно как и пути их достижения, то принцип «разделяй и властвуй» Вам будет весьма полезен. Для его эффективного применения при организации управленческих рабочих процессов отделите концептуальное управление от текущей управленческой деятельности, а также вопросы управления собственностью от управления бизнесом.
Кроме того, добейтесь, чтобы в команде и в службах исполнители имели разные функции, мотивы и цели, объединенные общими стратегическими задачами. Для этого достаточно, чтобы они были разного возраста, пола социального положения и не имели деструктивных служебных взаимодействий. Это существенно уменьшит вероятность ненужной «групповщины» и непродуктивных контактов.
Воплощению этого принципа в некоторой степени может способствовать продуманная организация офисного пространства и рабочих мест, делопроизводства, правильное стимулирование с учетом текущих и долгосрочных интересов в коллективе, но главное - всегда учитывать конечные результаты труда.
Если исходить из «принципа эволюционности развития бизнеса», то вполне логично, что партнеров лучше искать среди успешных и благополучных людей, по возможности, Вашего уровня. Ведь не зря в пословице говориться, что дерево рубят «по плечу».
Часто в опровержение этого принципа можно услышать возражение, что если объединяться только со своей ровней, то не получится быстрого развития и что привлечение более состоятельных партнеров даст дополнительные возможности и т.д. Здесь же Вам приведут пример из, так сказать, «народной мудрости», что «…если семеро «голых» объединяться, то все - равно смогут явить Вам только семь своих голых задниц и т.д.».
В качестве контраргумента остается только напомнить про «неравный брак» и про здравый смысл. Могу еще поделиться своим убеждением, что правильно организуя сотрудничество и привлекая по мере своего развития, к партнерству «ровню», вы получите лучшие и более стабильные результаты с меньшими издержками (в самом широком смысле). В противном случае, вы рискуете потерять бизнес вообще.
Однако здесь следует уточнить, что понимается под «правильной организацией сотрудничества». Здесь имеется в виду, что перед каждым очередным витком развития, организуя сотрудничество со своей ровней, заранее следует оговорить исключительное и ничем не ограниченное право выкупа для «себя любимого» всего бизнеса полностью, на вполне конкретных условиях. При этом не стоит надеяться на справедливые условия выкупа. Об этом даже разговора лучше не заводить. Главное, чтобы они были приемлемыми для заинтересованных сторон и при этом были выполнимыми. И, поверьте, скупиться здесь не нужно. Скупой платит дважды. Эти условия лучше принять и выполнить полностью.
Мотивация обоюдных интересов здесь следующая: тот, кому предложено «выйти» из бизнеса был заранее согласен на это условие. При этом он получает возможность получить хорошие «отступные» и реинвестировать их в более контролируемый бизнес. В долгосрочной перспективе от этого всем будет только лучше.
Конечно это долгий и тернистый путь. Зато он без «революционных» последствий и взаимных претензий, что «кто-то кого-то кинул». Не сложно предположить, что на этом пути будет много трудностей, различных проблем, провокаций и даже, возможно, грязи. Возможно, поддержкой на этом пути вам будет только надежда, что Бог не оставит, а желание добросовестно делать свое дело не позволит вам сломаться.
Однако, в любом случае если, приняв этот путь Вы его преодолеете, то скорее всего, сможете сохранить баланс интересов, нормальные отношения с бывшими партнерами и, что очень важно - Свое Дело.
Вполне вероятно, что по своей сути, это и будет, говоря словами все того же философа В. Бибихина, скачком «…из «ведания» в «ведение»». И это уже Ваш капитал, причем в самом широком смысле.
Сохраненная и приумноженная таким образом хорошая деловая репутация и приобретенная деловая состоятельность и самостоятельность, дадут Вам новые возможности. Остается только последовательно добиваться того, чтобы на новом витке развития столь же правильно использовать новые альянсы как инструмент взаимовыгодной консолидации интересов, т.к. в одиночку в бизнесе выживать очень трудно.
Каждого из потенциальных членов команды желательно в первую очередь оценить, руководствуясь «принципом успешности». На практике это означает, что если ваш предполагаемый партнер постоянно испытывает финансовые проблемы, не умеет грамотно привлечь и использовать кредитные ресурсы (сформировать обеспечение, сбалансировать приход и расход денежных средств, застраховать риски и т.д.) для удовлетворения своих не всегда, может быть, соответствующих доходам потребностей, то, вероятнее всего, с таким претендентом объединяться нет смысла. Ибо в его лице всегда будет существовать потенциальная угроза предпочтения личного коллективному. Эта угроза может вылиться в нежелание вашего партнера реинвестировать полученную прибыль в развитие производства, в постоянное стремление залезть в кассу предприятия, намерение использовать не по назначению подотчетные средства и т.д. Иначе говоря, он всегда будет стараться меньше вложить, но больше получить. При этом Вас постоянно будут обвинять в расточительности, а в офисе в результате такого «сотрудничества» останется обшарпанная мебель, морально устаревшая оргтехника и пустой холодильник.
Рассуждая об успешности партнеров, не лишним будет учесть ряд обстоятельств перечисленных ниже. Как показывает практика, нередко проекты проваливаются по причине неурегулированности обязательств перед третьими лицами одного (или нескольких) из объединяющихся партнеров. Причем не исключено, что эти обязательства либо были скрыты от других партнеров, либо недосказаны, либо неверно интерпретированы. Приведенный пример особенно важен для компаний, где от каждого человека зависит очень много (например, в малых предприятиях). Думаю, в данной статье нет смысла рассматривать объяснения, почему это происходит.
На практике и в литературных источниках можно встретить некоторые попытки объяснить удачное или неудачное партнерское сотрудничество с позиции нетрадиционных методов. Многие мастера такими методами анализа владеют и получают с их помощью неплохие результаты. Конечно, это отдельная тема и потому, в данной статье, мы ее рассматривать не будем. Однако если читатель заинтересуются нетрадиционными теориями и методами управления, то эту тему можно будет обсудить отдельно.
Взглянув на принцип успешности «от противного», можно сделать предположение, что не стоит привлекать хронических неудачников. Не исключено, что это болезнь заразная.
Ведь теперешнее состояние неудачника это, как правило, совершающаяся сегодня расплата за неспособность в прошлом проделать работу над собой для адекватного взаимодействия с окружающим миром. Если же это уже вошло в привычный образ действия, то он будет оказывать судьбоносное влияние на человека. А прежде чем вмешиваться в чужую судьбу стоит хорошо подумать. Если положение безвыходное, т.е. выбора нет, то стоит взять тайм - аут и до завязывания каких – либо отношений порекомендовать потенциальному партнеру соответствующую литературу для осмысления причин его неудач. Если он не глупец - поймет, осмыслит и изменится. И только после появления у Вас ощущений, что эти изменения устойчиво пошли в нужном направлении, можно попробовать начать выстраивать какие-либо взаимоотношения.
Думаю, нет смысла напоминать, что весьма часто успех напрямую зависит от умения учитывать мнение окружающих и договариваться с ними по очень широкому кругу вопросов. Отсюда правило, предписывающее не привлекать людей конфликтных, не способных терпимо относиться к мнению партнеров и находить с ними взаимоприемлемые решения. Условно назову это соблюдением «принципа толерантности».
С повышенным вниманием следует отнестись к соблюдению «принципа постоянства». Если, например, ваш потенциальный партнер постоянно меняет партнеров, друзей, подруг, привычки, увлечения (в бизнесе, в браке, во взаимоотношениях с другими и т.д.), то совместных планов изначально с ним лучше не строить – сотрудничества не получится. При этом хорошо, если партнер Вас не подставит, не продаст и т.д.
Вероятно, не требует объяснений «принцип достаточной работоспособности». Любой член команды должен уметь работать столько, сколько нужно для достижения требуемого результата. Разумеется, что результат должен достигаться в разумные сроки, обусловленные его актуальностью. Если при этом достижение результата не будет сопровождаться суетой и авралами, то будет совсем хорошо.
ЧЕГО СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ БИЗНЕС - КОМАНДЫ?
Сразу условимся, что Вы не будете искать кандидатов в команду среди родственников и близких друзей. Ибо бизнес не бывает без «трений». В нём не всегда удается снять все противоречия. Иногда он требует достаточно жестких решений. И, конечно, родственника (или друга) можно уволить с работы, можно «разойтись» с ним в бизнесе, но он всё - равно останется для вас родственником (другом или «недругом»). Думаю, далее обосновывать данный принцип не имеет смысла.
Отнеситесь с подозрением к любому участию в деле посредством зачета взаимных требований, неоформленной надлежащим образом интеллектуальной собственности и т.д.
Особый случай, когда в зачет предлагаются консультационные услуги, политические возможности (в этом случае важно не спутать вес с объемом «надутого шарика»).
То же самое касается посредничества между предприятием и сильными мира сего и т.д.
В данной ситуации при определении стоимости услуг, часто невозможно жестко соизмерить фактические затраты с результатом. Да наверное и не нужно, поскольку на практике – сколько людей столько и мнений. Конечный результат все – таки важнее. Известно ведь, что скупой платит дважды. Главное, заранее максимально подробно рассмотрев всевозможные договорные обязательства, добиться, чтобы они были выполнимыми в реально прогнозируемые сроки, причем, без особых последствий для дальнейшей устойчивости предприятия.
В любом случае, если же Вы приняли решение рассчитаться за такой взнос долей в бизнесе, то и предлагайте только долю от доходов в бизнесе, т.е. бонус. При этом не стоит его путать с долей во владении самим бизнесом. Причем, предлагаемый бонус должен исчисляться от доходов именно в том виде бизнеса, который должен улучшиться от этого вклада, но не никак не от дохода от всего вашего бизнеса. Если вы все-таки согласны рискнуть долей во владении, то рассмотрите возможность передачи ее в залог или продайте, но оговорив особые условия (например, предусмотрев возможность сделки «репо», т.е. обратного выкупа доли или акций, на заранее оговоренных условиях) и т.д. Возможны и различные смешанные варианты, но они должны быть исполнимыми и исключать неоднозначное толкование прав и обязательств договаривающихся сторон.
Вспомнив пословицу «два раза в одну воду не входят», можно использовать ее в качестве одноименного принципа, с учетом которого, целесообразно наверное отказаться от партнерства с человеком, если ранее с ним уже имелся некий отрицательный опыт сотрудничества или от него осталось ощущение «зря потерянного времени».
В крайнем случае, такое сотрудничество можно обусловить получением некоторых предварительных результатов, при достижении которых станет очевидно, что работать врозь - менее выгодно.
Здесь логика простая: ведь подобная неудовлетворенность обычно возникает в результате нежелания (или неспособности) каждого из партнеров в первую очередь самостоятельно измениться внутренне. А это весьма непростая задача, и не каждому она по силам. Кроме того, не стоит исключать те случаи, когда требуемые для успешного сотрудничества сторон изменения в их поведении не соответствуют их наиболее успешному образу действия. В таком случае, где гарантия, что вы оба так изменились, причем в соответствии с вашей сущностью и что побудительных мотивов к успешному сотрудничеству стало значительно больше?
Если, учитывая все вышесказанное, Вы откажетесь от сотрудничества, то у Вас может быть, останется еще шанс пережить негатив и сохранить, по крайней мере, добропорядочные отношения. На расстоянии это будет проще. Во всяком случае, вы более не ухудшите взаимоотношений. Только поэтому уже не стоит затевать повторение «пройденного».
Если же интересы совместного бизнеса требуют, чтобы Ваш потенциальный партнер оторвался от работы или другого занятия, дающего гарантированный доход, то стоит вспомнить про «принцип невмешательства в личные решения партнера». Во исполнение этого принципа не давайте потенциальному члену команды никаких гарантий его «светлого будущего» и обязательно добейтесь от него подтверждения, что решение о переходе в совместно создаваемый бизнес это только его личный выбор. И Вы на это решение не оказывали ни прямого, ни косвенного влияния.
ЕЩЁ РАЗ О ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПАРТНЕРСТВА
Итак, учитывая все сказанное выше, вы проанализировали различные варианты и ситуации связанные с развитием вашего бизнеса, изучили первопричины рисков связанных с формированием бизнес - команды. Думаю, что Вы согласитесь, что если среди основных побудительных мотивов объединения присутствуют те, которые содержат признаки неготовности потенциальных партнеров к бизнесу вообще (некоторые из этих мотивов были уже перечислены), то на плодотворную работу такой команды надеяться не приходиться, причем, даже при наличии видимого согласия по многим вопросам.
Поэтому после вышеуказанных рассуждений и ответов на вопросы целесообразно еще раз ответить на главный вопрос: а надо ли с кем - то объединяться и не лучше ли организовать работу самостоятельно?
Только после этого целесообразно переходить к дальнейшей работе по формированию команды.
О КАЧЕСТВЕННОЙ СТОРОНЕ КАДРОВОГО ВОПРОСА
Можно много рассуждать о требованиях к членам бизнес - команды и о том, кого хотелось бы привлечь к сотрудничеству. Однако в каждый конкретный момент времени все эти рассуждения упираются в наличие кадров требуемой квалификации.
РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ
Задача может быть успешно решена правильной организацией работы с кадровым резервом. Этот процесс настолько важен, что на методологическом и постановочном уровне требует неусыпного внимания лидера. Думаю, в рамках настоящей статьи нет смысла подробно рассматривать технологию работы с кадрами. Однако для решения этого вопроса имеется неплохой рецепт, который мною практикуется еще с прошлого тысячелетия.
Периодически используя все свои различные кадровые источники (ВУЗы, ИППК, кадровые агентства, специализированные СМИ, Интернет – сайты, рекомендации уважаемых людей, собственные связи и т.д.) стараюсь регулярно смотреть за состоянием спроса и предложения на рынке кадров.
Анализ спроса нужен для ориентирования в стоимости услуг специалистов различной квалификации.
Изучение предложения дает возможность выбора. Причем, если сам рабочий процесс хорошо формализован (имеются «правильные» анкеты, база данных актуальна и хорошо структурирована, отработаны методики тестов) и удачно разбит на этапы, то «фильтруя» по мере их исполнения имеющуюся информацию можно легко подобрать требующуюся кандидатуру из заблаговременно подготовленной базы данных.
Хорошим подспорьем для в работе с кадровым резервом является периодическое привлечение специалистов из кадрового резерва к исполнению работ по временным трудовым соглашениям, выполняемым в свободное от основной работы время.
В принципе, подбор кадров лучше поручить специализированному кадровому агентству или консалтинговой компании. В этом случае (вероятнее всего) ключевым будет вопрос о цене. Качество же будет, скорее всего, значительно выше. Если добрая воля и амбиции договаривающихся сторон будут правильно уравновешены то, в итоге затраты оправдаются. Весьма ценно, что при этом сам лидер будет избавлен от необходимости организовывать тестирование, подготовку и переподготовку кадров. Определяющим фактором успешности данной работы, скорее всего, будет являться организация взаимодействия со специализирующейся на данных услугах компанией и наличием у нее технологий позволяющих удовлетворить потребности вашего бизнеса с минимальными затратами. Ведь давно замечено, что проблемы обычно возникают на «стыке» организационных систем.
О СОВМЕСТИМОСТИ В БИЗНЕС – КОМАНДЕ
В конечном итоге не столь важно кто обеспечит работу по подбору и подготовке бизнес - команды, главное чтобы она была выполнена качественно и своевременно, что станет прочной основой ее успешности.
При оценке качества подобранной команды часто возникает вопрос о совместимости партнеров (работников), их работоспособности и продуктивности в трудовом коллективе. Как показала практика, для достижения наилучших результатов желательно учесть несколько ключевых аспектов:
Во-первых, весьма важно максимально учесть рекомендации психологов. Если их нет, то можно воспользоваться методами цифрового психоанализа. Они достаточно хорошо представлены в работах А.Ф.Александрова [6] и вполне доступны любому управленцу. Чтобы о них не говорили, убежден, что при умелом использовании они великолепно работают.
Во-вторых, при реализации коммерческих проектов, оплата труда в которых завязана на конечный результат, я бы рекомендовал в организации взаимодействия членов команды, учесть циклы продуктивного и деструктивного взаимодействия, что особенно важно при прогнозировании внутригруппового взаимодействия.
В третьих, неплохо бы понять, будут ли рабочие процессы развивать у партнера (работника) качества, необходимые для решения унаследованных им «родовых задач». Это важно, т.к. в своей продуктивной деятельности каждый из нас решает одну важную задачу – освоение своего генетически обусловленного потенциала. И если эта задача действительно решается, то мы получаем в своих делах божественную поддержку, что немаловажно для реализации любого бизнес - проекта.
Для понимания сути вопроса, целесообразно проанализировать себя лично и весь проект как объект, свойства которого являются следствием или причиной того или иного способа его существования. Это может позволить лучше понять состояние объекта и соответствие внутренней динамики его свойств развитию внешней среды. О гармоничности такого подхода много чего можно найти и в восточных практиках. Отмечу только, что желательно к отбору литературных источников по данной теме отнестись очень тщательно, т.к. в продаже очень много литературы с весьма сомнительной полезностью и с дефектами перевода. Среди работ авторитетных российских авторов также имеются публикации, упоминающие о применении подобных идей в управленческой сфере [7, 8, 9, 10]. Они позволяют оценить потенциал, уместность и своевременность проекта, если хотите, его историческую целесообразность и значимость.
Как показывает мой личный опыт, в большинстве «проблемных» проектов имелись ключевые участники, находящиеся в цикле деструктивного взаимодействия. Данное утверждение неоднократно проверено «на собственной шкуре» и потому это самое дорогое, несмотря на скептическое отношение многих. Причем, удивляет тот факт, что подобные проблемы возникали в достаточно хорошо проработанных и подготовленных проектах при достаточной мотивации большинства их участников.
Это наводит на мысль, что, несмотря на добросовестность намерений и рациональность действий каждого из сотрудников, их взаимодействие по организации бизнеса (если оно по своей природе – деструктивно, исторически неуместно или не соответствует их родовым задачам), может весьма значительно усложнять достижение желаемых результатов для бизнеса в целом.
О РАСПРЕДЕЛЕНИИ ПРАВ И ОБЯЗАННОСТЕЙ СРЕДИ УПРАВЛЕНЦЕВ
В данной статье тема процедурной урегулированности бизнеса важна в первую очередь с юридической точки зрения. Дело в том, что если вы захотите юридически грамотно организовать контроль за исполнением контрактных обязательств, то Вам неизбежно придется создать для этого необходимую правовую основу. Обычно это делается посредством корреспонденции трудовых договоров, внутренних инструкций и процедур. Дополнительный мотив в пользу такого подхода состоит в получении возможности корректировать (в зависимости от изменения условий ФХД предприятия) как обязанности сотрудников, так и порядок их исполнения. Причем, без изменения условий трудового контракта.
Как показывает практика, в развитии партнёрских взаимоотношений, данная проблема легко разрешима в начальной стадии их развития, пока особенно нечего делить. Если в начале стороны принципиально договорились и, что весьма важно, надлежащим образом оформили свои договоренности, то в дальнейшем вопросов не возникает. Если же этого сразу не сделать, то возникает риск конфликта с деструктивными последствиями.
Для разрешения возможных противоречий рекомендуется более тщательно согласовывать взаимные обязательств партнеров в их учредительском договоре. Еще лучше будет, если сразу оговорить и механизм рассмотрения подобных споров в третейском суде. Разумеется, что все достигнутые договоренности необходимо надлежащим образом оформить. Весьма важно добиться максимальной процедурной урегулированности ФХД не только для профилактики конфликтов у партнёров, но и среди других членов команды.
Наличие внутренней нормативной документации способствует решению также вопроса подбора и подготовки кадров, т.к. регламентирует минимальный объем знаний для любого работника или менеджера, достаточный для исполнения его должностных обязанностей.
В качестве ключевых вопросов для урегулирования внутренними нормативными документами можно выделить следующие:
-владение бизнесом;
-владение имуществом и интеллектуальной собственностью, созданными в результате ведения бизнеса;
-кто и как назначает и снимает основных руководителей;
-разделение прав и обязанностей;
-порядок принятие решений и распределение ответственности за них;
-кадровая политика;
-основные особенности формирования учетной политики;
-принципы постановки управленческого учета;
-технология управления рисками (включая страхование);
-кредитно-финансовая политика (включая принятие всех решений достаточных для достижения требуемой обеспеченности обязательств);
-управление структурой себестоимости;
-использование доходов;
-порядок распределения прибыли;
-обеспечение прозрачности бизнеса;
-механизм и условия развода и т.д.
-политика безопасности;
-личная и коллективная ответственность (распределение и механизм реализации);
-механизм заключения наиболее крупных сделок, в т.ч. оформление кредитов, залогов, отчуждения имущества и т.д.;
Кроме вышеперечисленных вопросов, на стадии формирования команды необходимо договориться также и по следующим вопросам:
-отношение к принятию на работу родственников и знакомых;
-сроки, после которых условия сотрудничества могут быть пересмотрены и основные цели каждого из членов команды на этот период.
-преимущества на выкуп долей;
-принудительный выкуп долей и т.д.
В формировании правовой основы для регулирования взаимоотношений в бизнес - команде кроме вышеперечисленных аспектов, особо можно отметить вопрос об утверждении типовых договоров и контрактов. Дело в том, что у каждого из членов команды обычно имеется своя точка зрения на условия договорных взаимоотношений. И она не всегда может соответствовать некоторым взглядам партнеров. Однако если разногласия не носят принципиального согласия, то они могут не проявляться. В случае же возникновения принципиальных противоречий, ситуация может в корне изменяться. Особенно, если еще на психологическом уровне для этого создается благодатная почва. Поэтому, добиваясь юридической урегулированности бизнеса, не стоит забывать о том, что надлежащим образом оформленное одобрение всеми членами бизнес - команды договоров и соглашений (как минимум, типовых и наиболее крупных) будет весьма значимой составляющей общего успеха в бизнесе.
На этом, подведем итоги всему вышесказанному и будем надеяться, что данная статья окажет вам посильную помощь в формировании команды для взращивания вашего бизнеса. Всяческих вам успехов.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ИСТОЧНИКИ
1. Бьюзен Т. и Б. «Супермышление» /пер. с англ. Е.А. Самсонов; Худ. обл. М.В. Драко. – Мн.: ООО «Попурри», 2003. – 304 с.: ил. + 16 с. вкл. – (Серия «Живите с умом»).
ISBN 985-438-843-3.
2. Дольник В.Р. «Этологические экскурсии по запретным садам гуманитариев». Журнал «ПРИРОДА» №1-3, 1993г.
3. В.Бибихин «СВОЕ, СОБСТВЕННОЕ». Журнал «ЭКСПЕРТ» № 22(376) от 16 июня 2003г с. 90.
4. Александров Н.Н. ЗВЕЗДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (Введение в общую теорию деятельности). Издание второе, стереотипное. – Нижний Новгород: Изд-во Нижегородского коммерческого института, 2004. – 167с.
5. Петров К.П. «Достаточно общая теория управления». Курс лекций (www.koba.ru).
6. Александров А.Ф. Даты и судьбы: Большая книга нумерологии: От нумерологии к цифровому анализу: Полная версия системы Александрова. –М.:РИПОЛ классик, 2006.-1088с. ISBN 5-7905-4174-7.
7. Теслинов А.Г. «Развитие систем управления: методология и концептуальные структуры».
М.: «Глобус», 1998. 229с.
8. Альтшуллер Г.C. Теория Решения Изобретательских Задач – ТРИЗ. СССР, 1946 год.
9. Сибиряков В.Г. ИННОВАЦИИ И ИНВЕСТИЦИИ. Журнал «ПУД: ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ДОБРОВОЛЬЦЕВА» №1 2006г. с.98.
10. Масленников В.Г. ТЕОРИЯ ПЕРЕМЕН. Опыт соединения древнего и современного знания. – Москва: «Глобус», 2000. –251с. ISBN 5-8155-0059-3. |
